21.11.2010

Die Kluft zwischen Worten und Taten: The Knowing Doing Gap

Die Kluft zwischen "Wissen" und "Tun" ist wichtiger als die zwischen "Wissen" und "Nicht-Wissen".

Jeffrey Pfeffer und Robert I. Sutton beschreiben in "The Knowing-Doing- Gap" ein Phänomen, das wir alle nur zu gut kennen. Oft ist es schwierig, etwas wirklich in die Tat umzusetzen und es entsteht eine Kluft zwischen dem Wissen was zu tun ist und der Umsetzung.

Pfeffer und Sutton beschreiben die Ursachen für endemische Umsetzungsdefizite:

1. Talk and Action

One of the main barriers to turning knowledge into action is the tendency to equate talking about something with actually doing something about it. In many organizations, there is an unspoken but powerful belief that once a decision is made to do something, no additional work is needed to make sure it is implemented!

Tut doch mal richtig gut, das in dieser Deutlichkeit zu lesen! Dass Worte gegenüber Taten im Vorteil sind, scheint mit sozialer Interaktion zu tun zu haben. Auch wenn wir eine Person an ihren Taten messen sollten, tun wir es meistens  an ihren Worten.

We should form our impressions of others based on how well they perform, how well they get things accomplished, and what they contribute to the organization through their actions. But often we form our impressions of others based on how smart they seem. Appearing smart is mostly accomplished by sounding smart; being confident, articulate, eloquent, and filled with interesting information and ideas; and having a good vocabulary.

Auch das sitzt! Es kommt aber noch schlimmer, denn das Streben danach von den andern als intelligent wahrgenommen zu werden, wird sogar destruktiv und verhindert gute neue Ideen:

Interestingly enough, for getting anything done in organizations, one of the best ways of sounding smart is to be critical of the ideas of other people. It is always possible to find a reason to say no to some idea or proposal. People in many organizations are remarkably skilled at making excuses about why something cannot be done, why something will not work, and why the present condition is better than trying something new.

Akzentuiert wird diese Tendenz zusätzlich durch die Tatsache, dass Worte sofort bewertbar sind, die Umsetzung jedoch Zeit braucht. Wenn also der Zeithorizont kurz ist, sind die "Taten" gegenüber Worten immer im Nachteil, denn etwas auch zu tun und nicht nur davon zu sprechen braucht Zeit.
Zudem versuchen Leute auf andere dadurch einen guten Eindruck zu machen, indem sich sich einer komplexen Sprache bedienen. Einfache Ideen hätten aber eine grösse Chance verwirklicht zu werden, weil sie einfacher zu erklären und transparenter sind daher weniger einfach durch Bremser bekämpft werden können.

2. Memory and Thinking

Memory often serves as a substitute for thinking. People often do what has always been done without reflecting.

Der Punkt scheint mir weniger neu. Interessanter wird es wenn die Autoren konkreter werden und feststellen, dass Menschen - besonders unter Zeitdruck - dazu neigen Evidenz, welche ihrer eigenen Einschätzung entgegensteht zu verdrängen.

3. Fear and Knowlege

It is easier to encourage people to question conventional wisdom and to create dramatic breaks with the past, in an atmosphere of trust and safety.

Wer Neues wagt macht Fehler. Am sichersten ist es immer gar nichts zu tun und auf Tauchstation zu gehen. Das Umfeld muss also so sein, dass jeder Fehler machen darf.

4. Measurement and Judgment

Measures focus attention on what is measured. Measures affect what people do, as well as what they notice and ignore. What is measured is presumed to be important. What gets measured gets done. What is not measured tends to be ignored.

Auch das Problem ist hinreichend bekannt. In der Leistungsbeurteilung wird Quantifizierbares bevorteilt. Dies kann zu falschen Anreizen und sogar dazu führen, dass  Angestellte viel Zeit darauf verwenden Indikatoren zu manipulieren. Nicht explizit erwähnen Peffer und Sutton die Verdränung der intrinsischen Motivation, die auch durch ein falsches Leistungsmessungssystem verursacht werden kann.

5. Internal Competition

Competition inhibits learning and creativity. Instead of focusing on the task at hand, people focus too heavily on what competitors are doing, on how well they are performing in comparison, and on the reactions of third parties such as leaders and peers who are the audience for the contest. Moreover, when a task is difficult or complex and requires help and sharing ideas with others, internal competition is especially destructive.

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Fazit: Small is beautiful!

Alle diese hemmenden Faktoren dürften mit der Organisationsgrösse zunehmen. Peffer und Sutton weisen denn auch explizit auf die Notwendigkeit der Dezentralisierung hin, gehen aber nicht soweit eine radikale Verkleinerung grosser Organisationen zu fordern. Kleine Firmen können sich den Overhead, der ausschliesslich Worte ohne Taten produziert, schlichtweg nicht leisten.